当前位置：中国广告人网站>创意策划>其他企划>详细内容 保温材料公司巧借债务链实现跨越式发展策划案 作者：佚名 时间：2003-5-9 字体：[大] [中] [小]

来源：汤佛平于1997年受聘担任四川绵阳大任企业集团副总兼投资政研室主任，以企业战略发展总策划的身份，在市场行情骤变，产品发展战略受阻，企业财务状况急剧恶化面临困境及转型压力的时刻，独立主持了本策划案的制定与实施。
应用：用于化解企业债务链，盘活企业存量资产，实现企业跨越式发展

内容：
在经济高速成长期中，很多企业都会存在价值泡沫，当经济衰退期到来时，产品结构及财务结构不良的企业就会面临倒闭破产的困境，在多个非相关企业债务链中，寻求一个能增值运转的相关子债务链，进行资源及债权债务的优化组合，可以化腐朽为神奇，盘活多家资产，实现存量资产价值回归。
绵阳大任集团巧用债
务链重组投资原理乘机进行扩张兼并了绵阳第二石油公司、巧借危机主动进行产业结构调整，把生产低技术含量的纯产品导向性企业调整为以石油成品油经营为主的服务性企业。解脱了困境、实现了企业跨越式发展，盘活了二家的沉淀资产。提高了企业知名度和信用等级，使企业获得更大发展空间。

案例：
绵阳大任保温材料厂成立于92年，96年集中几家松散型联营生产厂联合成立大任企业集团，公司产品就是保温材料，主要客户是西北东北几家炼油厂，年产值约2000万元。由于国家经济宏观调控及走私油品冲击，国家决定新的油田开发及炼油厂改扩建工程停缓建后，导致为油田及炼油厂配套服务企业业务萎缩。至96年底，大任公司应收几家炼油厂帐款达700余万元，企业资金周转不灵生产陷于停顿，想开发新产品，另辟市场既缺乏技术更缺乏资金，而且市场环境变化，再冒然上马新产品，即便有钱，市场风险也加大，企业陷入困境之中。公司唯有的本钱就是700余万元应收款和几年经营下来积累的炼油厂关系资源。因此，公司困境对策研究及企业新的发展规划应同时满足实现以下几个目标：1．盘活700余万元债权；2．通过新产品开发或行业调整，寻求进入一个新的稳定发展空间，3．尽量利用炼油厂的关系资源。经过市场广泛调查及深入研究，终于锁定了目标：果断进行行业调整以兼并绵阳第二石油公司为契机，进入石油成品油经营行业，调整生存发展空间。绵阳第二石油公司成立于1992年，是绵阳市政府批准成立的一家小型国有公司，具有批发零售各类成品油的经营权，鼎盛时公司一年销售油品3万余吨。公司没有原始资本金，注册资本及经营资本，全部由银行及信用社贷款构成，至96年底，公司拥有5000吨油库一座，加油站四个办公楼一座，宿舍一栋，资产总额约1600余万，负债1300余万，其中累计银行本息1100余万，尚欠炼油厂油款200余万，属于明显的财务结构不良，由于国家银根抽紧，企业无力支付到期银行本息又不能按时支付成品油款，炼油厂停止供油，企业经营无力为继，面临破产困境，由政府牵线寻求买家，由于要价过高，尚无买家接手。汤佛平把二家的财务结构、业务方向、债务组成、双方资源及重组后未来发展前景作了详细论证，策划方案要点是：大任公司以零成本兼并手段代替现金购买，以炼油厂债权换取对方经营权，以双方债务链重组，盘活双方资产，并借机调整大任公司行业经营方向，达到一石三乌。经过谈判，最终实现了大任公司以承担第二石油公司债权债务方式，零成本兼并了对方，经炼油厂、石油公司、大任公司债务重组后，大任公司的700余万元盘活，炼油厂冲销原石油公司200余万欠款后，陆续发来了500余万元的成品油，由此实现了多方共赢，皆大欢喜。大任公司盘活了700余万元应收款，并借机调整了经营行业， 由竞争激烈的技术含量低的单一产品生产企业进入了相对垄断的油品流通服务行业，财务结构也大为改善，企业生存空间发展前景都明显改善；石油公司资金短缺问题获得了解决，避免了破产，并借机调整了经营机制，企业业务兴旺，效益明显改善；银行的债权有了偿还保证；炼油厂解除了三角债同时扩大了业务量；政府避免了因企业破产安置职工的负担。
同时，由于实行了市场经营机制(竞争上岗，目标责任到人，企业形象宣传，营销手段灵活，促销广告常新，经营班子月绩考核等)大任石油公司(兼并第二石油公司后改名)，业务量提高几倍，现金流量增大，企业信用提高，又获银行信贷支持，办理了银行承兑汇票，使大任石油公司业务量放大一倍以上。预计年油品销售在10万吨以上，大任集团公司成了最大赢家。

解释：
本策划案涉及到多角债权债务优化组合，巧借债权杠杆进行企业兼并，借兼并化解企业危机(困境)并进行行业转移调整。把债务链作资源实现资源增值变现等多方面知识创新内容，现分成几个要点加以阐述：
1．三角债或多角债是我国社会经济活动的一个普通现象，令政府银行，企业各方都十分头痛，迄今宏观上尚无良策。许多企业束手无策，这必然导致企业流动资产大大贬值以至消失，影响企业的正常经营，或者因流金缺乏而经营困难，甚至面临破产困境，把企业债务链当作一个资源来开发利用，这是企业经营上的一种创新。这种创新逐渐会推演成一种更为理性的模式。
2．企业兼并在历史的经验中，往往是大兼并小，强兼并弱，实兼并虚，现金流量充盈的兼并现金枯渴的等等，而本案例中，二个同样面临困境的企业，同样虚弱、现金枯渴的企业，用债权债务优化组合的方式实施兼并，实现了弱十弱＝双活的局面。本策划案能成功实施最关键的二点，一是双方信息与知识的不对称；试想：如果第二石油公司信息与知识高于大任公司，石油公司完全可以反过来吃掉大任公司，以低价、分期付款的方式购买大任公司的债权，使大任公司勉强存活，石油公司借机壮大。二是双方危机形式与决策模式不对称，石油公司的危机在明处(社会公知)而大任公司的危机在暗处(仅限于企业内部)，在决策模式上，石油公司闭目塞听，束手待毙，而大任公司闭门思过积极进取，聘请能人，图谋再起，结局是石油公司被兼并，资源被大任公司优化利用，这也证明了策划师在企业中的作用。三是用债权代位兼并方式盘活债权。借机实现企业行业调整，一气呵成，同时达到3个目标：盘活700余万元债权，进行行业转移进入一个稳定发展空间，充分利用企业的原有的关系资源。论效果这是传统做法无法达到的。
本策划案经进一步推演可适应更多行业的企业解决债务链寻求发展提供参考。
注：该策划案的整理时采取的是旧标准，所以，"内容"只有两个自然段。
专家点评：
汤佛平策划案最有价值之处是用市场的方法而不是用投入的方法解决危机问题，这是一个典型的双边融资的策划案例。
该策划案在理论提升上还有一定的空间没有开发,"内容"中的核心思路是"在多个非相关企业债务链中，寻求一个能增值运转的相关子债务链，进行资源及债权债务的优化组合"，什么是"非相关债务链"？怎么"寻找"？怎么"优化"？因为没有进一步深入到操作层面，所以，"解释"难以与"内容"一一对应，这对于汤佛平先生彻底复制自己的成功是有妨碍的。